Від землі до власної екосистеми: як «Епіцентр Агро» вибудовує агробізнес майбутнього

“Наш агронапрям вартує більш ніж $1 мільярд” – інтерв’ю керівниці Епіцентр Агро

Світлана Нікітюк – про те, як агро допомагає ритейловій імперії Епіцентру, фінансові потоки, рентабельність і два найперспективніші напрямки  

Епіцентр Агро – один з наймолодших українських агрохолдингів. Компанія, заснована у 2015 році, за десять років увійшла в п’ятірку найбільших власників елеваторних потужностей та в десятку за обсягами земельного банку. Після серії поглинань сусідніх холдингів – в Епіцентр Агро 168 000 гектарів та 4300 працівників 

З 2020 року Епіцентр Агро – прибуткова компанія, каже керівниця агронапрямку Епіцентру Світлана Нікітюк.

Куди рухається цей колос та хто в черзі на поглинання? Яким боком аграрний Епіцентр чіпляє малий та середній бізнес на селі? Що створили, що купили, скільки грошей інвестували та яка логіка інвестицій? Як агронапрям впливає на ціни в мережі супермаркетів – читайте про це в інтерв’ю LIGA.net із керівницею аграрного проєкту “Епіцентр К” Світланою Нікітюк

Про старт агробізнесу та місце персоналу

В ділових колах напівжартома кажуть: якщо зайдеш в казино, то є один шанс зі ста, що вийдеш звідти з грошима. Якщо ж зайдеш в сільське господарство, то немає жодного шансу залишитися із грошима. Для чого Епіцентр пішов у аграрний бізнес?

Сільське господарство є “бермудським трикутником”, в якому зникають гроші, лише для тих, хто не заглиблюється в цей бізнес, хто приділяє йому увагу за залишковим принципом. Для них земля – це щось непередбачуване.

Якщо ж є команда, для якої агро – це життя, то це точно бізнес, а не казино. Звісно, сільське господарство – один із найбільш турбулентних бізнесів. Але подолати виклики цілком реально, якщо є команда професіоналів та досвідчений керівник.

Наприклад, у жовтні 2024 року ми з колегами були у відрядженні в США, де побували в дев’яти штатах – з півдня до півночі. В одному з них фермер ділився з нами своїм досвідом ведення землеробства в умовах регулярних торнадо. Здавалося б: як це явище пов’язано з нашою країною? Проте не минуло і пів року, як в Україні пройшла хвиля торнадо.

Тож ми вже пройшли пандемію, зараз працюємо в умовах війни, ураганів, посух та тропічних повеней.

Команда – не завжди головна в бізнесі.

Три-чотири роки тому я вважала, що потужна команда забезпечує до 50% успіху в агробізнесі. Зараз впевнена, що колектив формує успіх ще більше – десь на 75%. Звісно, важливі й інші чинники, зокрема фінанси.

Проте навіть за наявності грошей один в полі не воїн: якщо не вистачає людей, то запускати проєкти в умовах повномасштабної війни складно.

Команда Епіцентр Агро разом зі Світланою Нікітюк (Фото: Епіцентр К)

Для чого ця сфера компанії, яка є одним із найбільших ритейлерів країни?

Передусім це диверсифікація бізнесу. Якщо в лютому-березні в торгівлі спостерігається спад, то агро в цей період активно продає і вивозить пшеницю завдяки елеваторним хабам.

Скільки зараз у вас елеваторів?

За елеваторними потужностями ми входимо до п’ятірки гравців українського ринку. Можливість одночасного зберігання – до 2 млн тонн.

Повертаючись до диверсифікації…

У період низького сезону в ритейлі агронапрям дозволяє нормалізувати фінансовий потік групи компаній.

До групи компаній зараз також входять завод з виробництва керамічної плитки, деревообробне підприємство, логістичні центри та інші активи. Разом всі бізнеси групи Епіцентр створюють міцну та ефективну екосистему.

По-друге, десять років тому Епіцентр розпочинав аграрний бізнес в Хмельницькій області, на батьківщині засновника компанії Олександра Гереги. Тоді інфраструктура залишала бажати кращого, а орендна плата за паї була в межах $100 за гектар.

Тепер цей показник складає від $200 до $300 за гектар, залежно від якості землі. Інші гравці аграрного ринку були змушені переглянути свої підходи й теж підвищити орендні виплати пайовикам (зазвичай головним драйвером збільшення орендної плати в Україні є конкуренція за паї. – Ред.).

В яких областях ще працює Епіцентр Агро?

Ми розширили свою діяльність на сусідні із Хмельниччиною області – Вінницьку, Тернопільську, Житомирську, Київську та Черкаську. Сьогодні за обсягом земельного банку входимо до десятки в Україні.

Про фінансові показники, окупність та інвестиції

Який земельний банк групи та які плани зі збільшення?

Земельний банк компанії складає близько 168 000 гектарів. Будемо його розширювати в регіонах нашої присутності, але в прив’язці до розвитку виробничої інфраструктури.

Який обсяг інвестицій в аграрний напрям Епіцентру за весь час його існування? На що були використані ці кошти?

За 10 років роботи в компанію інвестовано близько $700 млн. Орієнтовно 45% цих коштів були використані на розвиток елеваторних хабів, а 40% спрямовані на викуп корпоративних прав та формування земельного банку. Решта 15% пішла на придбання техніки: це комбайни, трактори, обладнання, зерновози, олієвози тощо.

Яка поточна модель фінансування агронапрямку?

Ми продовжуємо інвестувати в розвиток, використовуючи для придбання техніки та будівництва як власні кошти, так і кредитні програми. Звісно, в умовах активних бойових дій залучати кредитні ресурси на прийнятних умовах непросто, тож цей фінансовий інструмент наразі займає частку близько 20% від загальної суми інвестицій. Решта 80% – це власні кошти.

Якщо говорити про ефективність цих інвестицій, то в нинішніх умовах показник ROE (Return on Equity – показник прибутковості вкладеного капіталу. – Ред.) знаходиться на рівні 25–30%, і я вважаю це об’єктивно високою оцінкою якості нашої роботи.

Які напрями формують основний дохід агробізнесу?

У стандартний рік близько 50–55% доходу забезпечує зернова група, майже 40% – олійні культури, решта – тваринництво. Водночас ми щороку коригуємо структуру всередині кожної групи, постійно аналізуємо ринок, плануємо посіви та виробництво з горизонтом до п’яти років вперед.

Враховуючи розмір земельного банку, обсяг інвестицій і капіталізацію, аграрний напрям Епіцентру коштує більш ніж $1 мільярд?

Так, звичайно. Ми щороку нарощуємо капіталізацію. До таких показників йшли поетапно. Спочатку сформували земельний банк. З 2018 року почали створювати інфраструктуру і власний елеваторний хаб, адже розуміли, що без цього завжди будемо залежати від інших гравців ринку.

З 2020 року сфокусувалися на розвитку кластерної моделі та маржинальності з гектара, а не на врожайності. Це стало відповіддю і на розширення бізнесу (появу тваринництва та насіннєвого напряму після придбання активів Сварогу), і на потребу мати самостійний cash flow в агронапрямку.

А повномасштабна війна та блокада морських портів змусили нас системно перебудувати логістику. За відсутності морської логістики шукали альтернативні маршрути та інвестували в олієвози. До нашого парку також входить 140 автозерновозів. Зрештою це дозволяє нам бути більш гнучкими й знижувати залежність від зовнішніх факторів.

Про трансформацію бізнесу, нові напрямки та власне перероблення

Як ви готуєтеся до виходу на європейські ринки та пожвавлення конкуренції всередині країни?

Очевидно, що українські агрокомпанії – сильні конкуренти для європейських виробників, тож в нинішньому вигляді нас там не дуже чекають. Плануємо йти шляхом перероблення та виробництва продуктів із доданою вартістю, які будуть цікавими для європейського ринку.

Ми будуємо екосистему “від поля до столу”, ключовим елементом якої має стати індустріальний парк “Поділля-Городок”, що будується на Хмельниччині. Що стосується українського ринку, то Епіцентр вже №1 в ритейлі, а Епіцентр Агро має стати таким в аграрному секторі.

Які саме продукти із доданою вартістю ви хочете виробляти?

В майбутньому плануємо переробляти все зерно, яке вирощуємо. Розуміємо, це складний та довгий процес, а готові рішення для цього знайти важко.

Вже зараз маємо два млини, що переробляють пшеницю, а наш бренд “Вінницьке борошно” отримує високі оцінки в сліпих дегустаціях.

Водночас ринок борошна в Україні, з одного боку, перебуває під значним впливом державного цінового регулювання, а з іншого – нестабільний. В результаті працювати з прибутком в цьому сегменті важко, тож ми шукаємо наступні рівні перероблення, зі стабільною прибутковістю.

Філософія компанії в тому, щоб виходити на європейський ринок із нішевим продуктом, який має чітку цінність і попит, а не конкурувати в перенасичених сегментах.

До речі, тваринництво – це теж один із напрямків перероблення зерна. Які плани у вас із розвитком цього напрямку?

Напрям тваринництва у нас розвивався поетапно в міру формування земельного банку через купівлю корпоративних прав. Спочатку ці підприємства були економічно неефективними, проте у 2021 році нам вдалося вийти на прибутковість.

Зараз наше поголів’я великої рогатої худоби налічує 10 000 голів, половина з яких – дійне стадо. Якщо в перші роки середній надій не перевищував 15 літрів з корови, то тепер – близько 30 літрів і продовжує зростати.

Активний розвиток тваринництва ми планували з 2026 року. Готувались до будівництва нового сучасного молочного товарного комплексу в Хмельницькій області та модернізації ферм, що діють. Але падіння цін на молоко нижче собівартості змусили нас взяти невеличку паузу. На жаль, деякі молокопереробні підприємства суттєво скорочують приймання молока.

Щодо заявленого фокуса на підвищення маржинальності гектара. В сучасних садах в Україні нормальним рахується дохід від 15 000 євро з гектара. Ви придивляєтесь до таких напрямків, як садівництво або ягідництво?

Ми вже вирощуємо полуницю. Проте для масштабування цього напрямку, а також для початку роботи в садівництві чи овочівництві обов’язково потрібен повний комплекс заходів.

Йдеться не лише про саме вирощування, а й про створення повної інфраструктури: це сучасні сховища із забезпеченням стабільного температурного режиму та вологості, забезпечення сортування і первинної обробки продукції, логістика, контроль якості тощо. Все це потребує значних інвестицій, однак за правильно вибудуваної моделі бізнес може бути цілком успішним.

Поки що постійно вивчаємо найперспективніші вектори розвитку.

Які ваші рішення у 2024-2025 роках ви вважаєте найбільш вдалими?

У 2024 році одним із найбільш вдалих стратегічних рішень стало переформатування сівозміни. Ми свідомо вивели кукурудзу з виробничого циклу та зробили ставку на олійні культури, передусім сою та ріпак.

Рішення було зумовлене одразу кількома факторами: низькою маржинальністю в умовах обмеженого експорту та волатильністю світових цін. Натомість олійні культури продемонстрували кращу адаптивність до нових ринкових умов та реалій клімату, стабільніший попит і вищу прогнозовану рентабельність.

Результати сезону підтвердили правильність цього кроку як з погляду фінансових показників, так і стосовно управління ризиками.

Андрій Заїка

Кореспондент LIGA.net, розділ “Бізнес”